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Erfolgreich Projekte leiten

18.07.2016

Wenn Sie als Projektleiter ein Projektteam führen, haben Sie in der Regel den Mitarbeitern gegenüber keine direkte Weisungsbefugnis. Was bedeutet das für Ihre Führung , und wie gelingt es Ihnen, das Team dennoch zum Erfolg zu führen?

Die gute Nachricht ist: Das Führen von Projektteams funktioniert nicht wirklich anders als gute Führung in einer Linienfunktion, allerdings wiegen Führungsfehler umso schwerer. Dieser Beitrag zeigt Ihnen, wie Sie typische Fallstricke umgehen.

Wenn Sie Mitarbeiter in Projekten führen, kann eine besondere Herausforderung für Sie vorliegen: dass Sie führen, ohne jedoch über disziplinarische Weisungskompetenz zu verfügen.

Beispiele hierfür sind:

  • Es handelt sich um einen temporären Zustand – Mitarbeiter sind quasi nur „ausgeliehen“.
  • Diese Mitarbeiter sind besondere Experten auf ihren jeweiligen Fachgebieten.
  • Es ist nicht nur die zeitliche Komponente begrenzt, sondern auch die Aufgabe inhaltlich klar umrissen, und Sie müssen als Verantwortlicher für die Aufgabe und das Ergebnis geradestehen.

Wann eine Aufgabe zum „Projekt“ wird

In diesen Fällen sind Sie Projektleiter, ganz gleich ob man es bei Ihnen im Unternehmen offiziell so nennt oder nicht. Denn unter einem Projekt versteht man die Bewältigung einer klar umrissenen Aufgabe außerhalb der normalen Linienfunktion:

  • unter zeitlicher Begrenzung,
  • mit begrenzten finanziellen, personellen und anderen Ressourcen,
  • häufig bereichsübergreifend durch verschiedenartige Spezialisten,
  • für die eine eigene projektspezifi- sche Organisation eingerichtet wird.

Die besondere Kunst des Führens in Projekten

Vieles, was beim Leiten von Projekten hilfreich ist, kann umgekehrt auch bei normalen Linienführungstätigkeiten unterstützend wirksam sein. Im Grunde genommen ist das Führen ohne Weisungsbefugnis die eigentlich höhere Kunst des Führens.

Die Besonderheiten der Aufgabe

Werden bestimmte Aufgaben in ein Projekt ausgelagert, ergeben sich für Vorgesetzte, Projektmitarbeiter und Kollegen besondere Herausforderun- gen: So muss der Vorgesetzte im Tagesgeschäft auf seinen Mitarbeiter teilweise verzichten, der Mitarbeiter selbst muss zusätzlich zu seinen anderen Tätigkeiten den Projektjob stemmen, und die Kollegen müssen akzeptieren, dass der Mitarbeiter nicht mehr mit voller Kraft für die Zusammenarbeit zur Verfügung steht.

Beispiel:
Verringerung der Durchlaufzeiten (Teil 1)
Sven Schröder ist Produktionsleiter in einem mittelständischen Unternehmen, das Liquide (Duschgels, Shampoos etc.) für große Konsumgüterhersteller in Flaschen abfüllt. Nun wurde er von der Geschäftsführung beauftragt, ein Konzept zu entwickeln und umzusetzen, wie sich die Durchlaufzeiten der Aufträge um 20 % reduzieren lassen.
Da die Möglichkeiten der Maschinen weitestgehend ausgeschöpft sind, kann das Ziel nur über die Verringerung der Rüstzeiten erreicht werden. Weil verschiedene Bereiche wie Produktion, Lager, Logistik und Instandhaltung, aber auch IT und Controlling beteiligt sind, soll Herr Schröder ein Team von Mitarbeitern aus den betroffenen Bereichen zusammenstellen. Er hat einige Mitarbeiter im Auge, die er gern in seinem Team hätte – doch wie geht es jetzt weiter?

Ähnlich wie in diesem Beispiel kommt es häufig vor, dass Führungskräfte kurzerhand „Sonderaufgaben“ übertragen bekommen, die mit den Mitteln des eigenen Verantwortungsbereichs nicht zu bewältigen sind. Projektarbeit unterscheidet sich von normalen Linienaufgaben in den folgenden Punkten:

1. Neuartigkeit
Es ist ein Problem aufgetreten, das mit der bisherigen Linienorganisation nicht bewältigt werden kann. Die Lösung für dieses individuelle Problem muss also erst noch gefunden bzw. erarbeitet werden: Sie betreten Neuland!

2. Einzigartigkeit
Aufgaben werden meist dann in Projektform bearbeitet, wenn sie einzigartig sind und wenn nach der Problemlösung die Arbeit wieder in die Linie übergeben wird. Die Projektarbeit ist also von begrenzter Dauer. Andererseits stellen Sie in dem Projekt die Weichen für einen Zeitraum, der deutlich über das Projekt hinausgeht.

3. Hohe Relevanz
Damit haben Projekte auch häufig eine hohe Relevanz für das Unternehmen und Einfluss auf die Unternehmensstrategie. Mit dieser Bedeutung für das Unternehmen steht das Projekt – und somit vor allem auch Sie – unter besonderer Beobachtung der Geschäftsleitung und der anderen Unternehmensbereiche. Diese Aspekte sollten auch Ihrem Team bewusst sein.


Beispiel:
Verringerung der Durchlaufzeiten (Teil 2)
Sven Schröder weiß, was von seinem Konzeptentwurf abhängt: Ist eine Verringerung der Umrüstzeiten nicht möglich, hätte das Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie. Diese besagt, dass nur Aufträge ab einer gewissen Größe angenommen werden, um häufige Wechsel und Leerlaufzeiten zu vermeiden. Durch die Ablehnung kleinerer Aufträge ist das Unternehmen allerdings insgesamt unflexibler und beeinträchtigt dadurch seine Marktchancen. Über die Bedeutung dieser Aufgabe hat Schröder mehrfach in Teammeetings, aber auch mit jedem Einzelnen gesprochen.

Klären Sie die Rahmenbedingungen und Ihre Befugnisse

Häufig werden Mitarbeiter einem Projekt für einen bestimmten Zeitanteil („40 % der Arbeitszeit“, „2 Tage pro Woche“, „nach Bedarf für die nächsten 6 Wochen“) zur Verfügung gestellt. Was auf den 1. Blick klar und eindeutig erscheint, beinhaltet einige Fallstricke, die Sie im Vorfeld klären sollten:

Schaffen Sie Planungssicherheit

Klären Sie Ihr „Nutzungsrecht“: Stellen Sie sicher, dass Sie einen Mitarbeiter zu festen Zeiten (z. B. jeden Montag und Mittwoch) zur Verfügung haben und dass er dann nicht noch nebenbei Linienaufgaben erledigen kann. Regeln Sie auch gegenseitig, wie flexibel Sie sind, wenn es doch mal zu Änderungen der Absprachen kommt, etwa ausnahmsweise dienstags und freitags statt montags und mittwochs oder im April gar kein Bedarf, dafür aber im Mai ganz.

Berücksichtigen Sie vorherseh- bare Arbeitsspitzen

Stellen Sie sich darauf ein, dass der Mitarbeiter in Phasen, in denen er im Projekt, aber auch in der Linie besonders eingespannt ist, für die jeweils andere Tätigkeit nicht mehr die volle Leistungsfähigkeit mitbringt. Bei guter Projektplanung lassen sich solche Stoßzeiten voraussehen. Sprechen Sie darüber mit der Linienführungskraft, aber auch mit dem Mitarbeiter, damit die Mehrbelastung nicht letztlich auf seinem Rücken ausgetragen wird und er krankheitsbedingt komplett ausfällt.

Sichern Sie sich Rückendeckung von der Linienführungskraft

Steht die Linienführungskraft nicht hinter den Zielen und der Mitwirkung ihres Mitarbeiters an dem Projekt, wird sie dieses bewusst oder unbewusst torpedieren und dem Mitarbeiter dadurch seine Arbeit erschweren. Letztlich muss die Linienführungskraft ja auch den Arbeitsausfall ihres Mitarbeiters in der Linientätigkeit kompensieren.

Bilden Sie ein Team, das hinter der gemeinsamen Aufgabe steht

Sofern Sie Einfluss darauf haben, sollten Sie auf folgende Punkte schon im Vorfeld bei der Zusammenstellung Ihres Teams achten:

1. Teamfähigkeit

Neben der rein fachlichen Qualifikation sollten die Mitarbeiter auch teamfähig sein. In Projekten ist das besonders wichtig, da hier Mitarbeiter quasi „aus verschiedenen Welten“ aufeinandertreffen. Vereinfacht gesagt besteht die Welt für einen Controller zum Großteil aus Kennzahlen, für einen Ingenieur aus technischen Prozessen, Problemen und Lösungen, während für einen Einkäufer alles über den Preis geregelt wird. Im Projekt müssen sie sich auf eine gemeinsame Sprache verständigen und sind aufeinander angewiesen.

2. Methodenwissen

Nicht nur bei Ihnen sollte Methodenwissen auf dem Gebiet der Projektplanung und -steuerung vorhanden sein. Auch die Mitarbeiter sollten in Grundzügen Verständnis dafür und die nötige Kenntnis davon haben, wie Projekte funktionieren.

3. Optimale Gruppengröße

Planen Sie die Projektgruppe groß genug, damit alle Interessengruppen vertreten sind und die gemeinsame Aufgabe gut gehandhabt werden kann. Auf der anderen Seite sollte die Gruppe so überschaubar gehalten werden, dass möglichst keine Kommunikations- oder Koordinationsprobleme entstehen.

4. Ausgeglichener Fähigkeits und Wissensstand

Verhindern Sie, dass aufgrund zu großer Spannen in Erfahrung und Kompetenzen das Team in Mitglieder 1. und 2. Klasse zerfällt. Innerhalb des Teams sollten alle auf Augenhöhe miteinander arbeiten können.

Das Ziel: Eine schlagkräftige Truppe aus Spezialisten

Das Team, das Sie bilden und später zu führen haben, sollte eine schlagkräftige Truppe aus Spezialisten verschiedener Fachrichtungen sein, die alle auf Augenhöhe und über kurze Wege miteinander kommunizieren und kooperieren. Alle sollten das gleiche Ziel haben und über einen vergleichbaren Wissensstand verfügen, um nicht in unterschiedliche Richtungen zu streben. Schauen Sie also nach der Zusammenstellung der Projektgruppe auch einmal als Ganzes darauf, ob Ihnen das Team stimmig erscheint und ob es zusammenpasst.


Beispiel:
Verringerung der Durchlaufzeiten (Teil 3)
Für sein Projekt hat Herr Schröder leider nicht alle seine „Traumkandidaten“ bekommen. Schnell musste er feststellen, dass die, die er im Blick hatte, auch in ihren Bereichen als Leistungsträger angesehen werden und in vielen Fällen unabkömmlich sind.

Daher ist er bei dem einen oder anderen umgeschwenkt: lieber einen soliden zuverlässigen Mitarbeiter, der ihm kontinuierlich zur Verfügung steht, als einen hochbegabten, viel beschäftigten Leistungsträger, für den sein Projekt nur eine weitere Baustelle von vielen ist. In einem Fall hat sich Herr Schröder sogar für einen jungen, noch wenig projekterfahrenen Mitarbeiter entschieden, dem er damit eine Chance geben will.

Verabschieden Sie sich vom Anspruch als Alleskönner

Ihre Rolle als (Projekt-)Führungskraft sollte also darin bestehen,

  1. die Zusammenarbeit der unter- schiedlichen Spezialisten zu ermög- lichen und zu koordinieren,
  2. Rahmenbedingungen zu schaffen, unter denen die Spezialisten ihre Kompetenzen entfalten können,
  3. Ziele zu setzen, Abhängigkeiten zu berücksichtigen und alles zu einem Gesamtplan zusammenzufügen.

Als Führungskraft sind Sie nicht mehr selbst der „Macher“, sondern der „Unterstützer“ und „Ermöglicher“ sowie letztlich für die Komplexität der Aufgabe auch der „Koordinator“.

9 Erfolgsfaktoren: So führen Sie im Projekt

Das oben beschriebene Rollenbild der Führungskraft ist auch der Schlüssel, wie Sie dann im Projekt Ihre Mitarbeiter führen. Führen Sie sich die Rolle eines „Unterstützers“, „Ermöglichers“ und „Koordinators“ vor Augen, dann passen bestimmte autoritäre und überholte Verhaltensweisen hier nicht mehr: wie beispielsweise

  • mit Druckmitteln arbeiten,
  • Machtinstrumente einsetzen oder
  • willkürlich und nach Gutdünken herrschen.

Ein Großteil der Führung läuft über die Gestaltung der Rahmenbedingungen und weniger über Ihr direktes Eingreifen. Gesucht wird derjenige, der vorausschauend plant, gestaltet und so Konflikte vermeidet, noch bevor sie entstehen.

Folgende 9 Grundregeln helfen Ihnen dabei, die optimalen Rahmenbedingungen für Ihr Projektteam zu schaffen:

1. Klare Zielsetzung
Kommunizieren Sie klar das Ziel der Aufgabe und die Kriterien, nach denen am Ende bewertet wird, ob die Aufgabe erfolgreich oder nicht bewältigt wurde. Brechen Sie das große Ziel in Teilziele herunter, damit jeder sehen kann, welchen Anteil er an der Zielerreichung hat.

2. Transparenz über den Projektstand
Informieren Sie Ihre Mitarbeiter kontinuierlich über den aktuellen Stand des Gesamtprojekts, damit jeder ein Verständnis dafür hat, wo das Team steht. So entwickelt sich ein kollektives Verantwortungsbewusstsein. Auch die spezialisiertesten Fachleute sollten ihre Aufgabe als Teil des großen Ganzen verstehen. Zudem sollten alle Mitarbeiter auf dem gleichen Wissensstand sein und keiner einen Wissensvorsprung haben.

3. Gleichmäßige Arbeitsauslastung
Sorgen Sie für eine faire Verteilung von Aufgaben und Arbeitslasten. Die Mitarbeiter sollten das Gefühl haben, dass keiner bevorzugt oder benachteiligt wird. Das Projekt sollte als gemeinsame Aufgabe verstanden werden.

4. Spielregeln für die Zusammenarbeit
Vermitteln Sie klar von Anfang an, wie Sie sich die Zusammenarbeit im Team vorstellen und was Sie diesbezüglich von Ihren Mitarbeitern erwarten. Halten Sie diese Spielregeln konsequent ein, und machen Sie transparent, wenn Sie gegen Regelverstöße vorgehen.

5. Klare Zuständigkeiten
Sorgen Sie dafür, dass jeder Mitarbeiter genau weiß, was seine Aufgabe ist, wo sein Kompetenzbereich endet und wer dann dafür zuständig ist.

6. Partizipative Entscheidungs- findung
Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter an der Lösungsfindung bei Problemen und bei Entscheidungen. Von Ihnen als Führungskraft wird zwar erwartet, dass Sie hinter allen getroffenen Entscheidungen stehen, allerdings sollten Ihre Mitarbeiter als ausgewiesene Experten auf ihren Gebieten nicht übergangen werden. Versuchen Sie daher, anhand von transparenter Information und fachlicher Diskussion Einstimmigkeit bei der Entscheidungsfindung herbeizuführen.

7. Transparenz über die Projektfortschritte
Eine wesentliche Rahmenbedingung ist die Kommunikation des Teamleiters nach außen und ins gesamte Unternehmen: Sie sollten den Auftrag- geber und das Unternehmen regelmäßig informieren. Streben Sie an, mit den hauptsächlich betroffenen Bereichsleitern in engem Kontakt zu bleiben.

8. Konfliktmanagement
Versuchen Sie, Konflikte möglichst frühzeitig anzusprechen und zu klären. Eskaliert ein Streit erst einmal, könnten Ihnen sonst die Hebel – also die Machtmittel – fehlen, mit der nötigen Entschlossenheit durchzugreifen. Es sei denn, Sie nehmen einen Mitarbeiter aus dem Team heraus.

9. Motivation
Motivation gehört eher zu den klassischen Führungsaufgaben, unabhängig von Projekt- oder Linientätigkeit. Motivation funktioniert nicht über Druck, sondern darüber, dass Mitarbeiter sich aus freien Stücken für ein Ziel engagieren, das ihnen attraktiv erscheint.

Heben Sie daher die persönlichen Vorteile, die die Mitarbeiter von dem Projekt haben, hervor – beispielsweise:

  • individuelle Wissens- und Kompetenzerweiterung jenseits der Linie,
  • spannende und abwechslungsreiche Tätigkeit, Zusammenarbeit mit Kollegen anderer Bereiche,
  • neue Perspektive auf das Unternehmensumfeld,
  • Gestaltungsmöglichkeit an strategischer Stelle,
  • greifbarer eigener Beitrag zum Unternehmenserfolg etc.

 

Beispiel:
Verringerung der Durchlaufzeiten (Teil 4)
Durch klare Vorstellungen, wie er sein Projektteam leiten möchte, ist es Herrn Schröder schnell gelungen, den richtigen „Geist“ in sein Team zu bringen. Von Anfang an hat er klare Spielregeln aufgestellt sowie das gemeinsame Ziel und dessen strategische Bedeutung betont. Seinen Fahrplan für das Projekt hat er offen kommuniziert, trotzdem hat er zu inhaltlichen Fragen immer auch die Meinung der Mitarbeiter eingeholt.

Dass das Engagement aller Mitarbeiter echt und nicht nur vorgeschoben ist, konnte Herr Schröder in den regelmäßigen Projektbesprechungen durch Brainstorming-Runden zu verschiedenen Themen belegen.

Zeigen Sie vorbildliches Verhalten

Als Führungskraft prägen Sie mit Ihrem Verhalten die Arbeit in der Gruppe – sowohl durch das, was Sie tun, als auch durch das, was Sie nicht tun. Ihr Verhalten ist ein Spiegel Ihrer inneren Einstellung, Ihres Denkens und Ihrer Wertvorstellungen. Letzteres beeinflusst also Ihren Führungsstil, der wiederum auf die Mitarbeiter abfärbt:

1. Wertschätzung zeigen
Bringen Sie Ihren Mitarbeitern Respekt und Vertrauen entgegen. Zeigen Sie jedem Mitarbeiter gegenüber Wertschätzung für den Beitrag, den er für das Projekt leistet, anstatt Beteiligung und Engagement als Selbstverständlichkeiten vorauszusetzen.

2. Emotionen zeigen
Werden Sie für Ihre Mitarbeiter als „ganzer Mensch“ greifbar, indem Sie Freude, Begeisterung und Interesse, eventuell auch Verärgerung, Missmut in angemessener Form zeigen, anstatt Ihre Gefühle zu unterdrücken.

3. Aktiv zuhören
Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter als Gesprächspartner ernst. Nehmen Sie sich Zeit für sie, und zeigen Sie volle Aufmerksamkeit im Gespräch. Gehen Sie auf die Vorschläge Ihrer Mitarbeiter ein, anstatt Durchhalte- und Motivationsparolen zu verkünden.

4. Konstruktive Fehlerkultur
Suchen Sie nach Lösungen, nicht nach Schuldigen. Arbeiten Sie bei auftretenden Problemen gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern nach vorn, und suchen Sie zusammen nach Lösungen, anstatt den Verursacher zu suchen und Schuld zuzuweisen.

Fazit
Wenn Sie in Projekten führen und bezüglich einzelner Mitarbeiter keine direkte Weisungsbefugnis haben, ist es noch wichtiger, das Team motivierend zu führen: durch eigenes Vorbild, durch gute, klare Rahmenbedingungen und durch Ihre Funktion als „Ermöglicher“. Sie sind nicht der Realisator: Sie koordinieren und machen so den Erfolg erst möglich.

Abschluss-Checkliste:
So führen Sie motivierend als Projektleiter

  1. Ich berücksichtige die besonderen Charakteristika von Projektaufgaben wie Neuartigkeit, Einzigartigkeit und Relevanz für das Unternehmen.
  2. Ich kläre meine Befugnisse gegenüber den „ausgeliehenen“ Mitarbeitern mit der disziplinarischen  Führungskraft.
  3. Ich hole mir die Rückendeckung von oben durch klares Commitment der Geschäftsführung.
  4. Ich achte schon bei der Zusammenstellung des Teams für eine Projekttätigkeit auf die geeigneten Mitarbeiter.
  5. Ich sehe meine Rolle als Führungskraft nicht als Macher, sondern eher als Unterstützer, Ermöglicher  und Koordinator.
  6. Ich schaffe Transparenz bezüglich der Ziele, Erfolgskriterien, Zuständigkeiten und laufenden Projektstände.
  7. Ich schaffe optimale Rahmenbedingungen für das Projektteam.
  8. Ich definiere klare Spielregeln und setze sie konsequent um.
  9. Ich lasse Konflikte nicht unterschwellig brodeln, sondern spreche sie frühzeitig an.
  10. Ich gehe mit meiner Einstellung und meinem Verhalten als Vorbild voran.

 

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